Warum Frauen in Führung scheitern – und warum das nichts mit ihnen zu tun hat

In Deutschland sind 29% der Führungspositionen mit Frauen besetzt. Seit 2014 hat sich diese Zahl kaum verändert.

Das ist kein Zufall. Und es ist keine Frage mangelnder Kompetenz.

Es ist ein strukturelles Problem – tief verankert in den Prozessen, Systemen und kulturellen Dynamiken, die bestimmen, wer in Organisationen aufsteigt. Und solange wir das falsche Problem lösen, werden wir auch die falsche Antwort darauf bekommen.

Dieser Artikel erklärt, was wirklich hinter der Unterrepräsentation von Frauen in Führungspositionen steckt – und was Unternehmen und Frauen selbst tun können, um das zu ändern.

Das falsche Framing: „Frauen müssen besser werden"

Die meisten Maßnahmen zur Frauenförderung in Unternehmen basieren auf einer impliziten Annahme: dass Frauen das Problem sind. Dass sie mehr Selbstvertrauen brauchen. Mehr Sichtbarkeit. Mehr Resilienz. Mehr Führungsqualitäten.

Das schlägt sich in Programmen nieder, die Frauen trainieren, wie sie sich besser präsentieren. Wie sie stärker wirken. Wie sie mit Konflikten umgehen. Wie sie Nein sagen.

Diese Programme sind nicht wertlos. Aber sie lösen das falsche Problem.

Denn die Forschung ist eindeutig: Frauen und Männer performen in vergleichbaren Führungsrollen auf demselben Niveau. Die Frage ist nicht, ob Frauen führen können. Die Frage ist, welche strukturellen Bedingungen verhindern, dass sie es tun.

Die eigentlichen Barrieren: Strukturell, systemisch, kulturell

Wenn man Führungsfrauen und HR-Entscheider in Großunternehmen fragt, was die größten Barrieren für Frauen auf dem Weg in Führungspositionen sind, kommen drei Themen immer wieder:

1. Fehlende Sponsorship

Es gibt einen entscheidenden Unterschied zwischen Mentoring und Sponsorship – und er wird häufig unterschätzt.

Mentoring bedeutet: Jemand berät dich. Gibt dir Feedback. Teilt seine Erfahrungen.

Sponsorship bedeutet: Jemand setzt sich aktiv für dich ein. Bringt deinen Namen ins Spiel. Öffnet Türen, die du selbst nicht öffnen kannst.

Forscherin Sylvia Ann Hewlett hat in ihrer langjährigen Arbeit zu Gender und Karriere gezeigt: Männer erhalten Sponsorship häufig organisch – durch informelle Netzwerke, Golf-Runden, After-Work-Gespräche. Frauen hingegen werden häufiger gementoret als gesponsert. Das klingt nach einem kleinen Unterschied. Es ist ein enormer.

Wer gesponsert wird, steigt auf. Wer nur gementoret wird, bleibt oft stehen.

2. Fehlende strategische Sichtbarkeit

Karrierefortschritt in Organisationen ist selten eine reine Frage von Kompetenz. Er ist eine Frage von Sichtbarkeit, Netzwerk und strategischer Positionierung.

Das bedeutet konkret:

• Wer kennt dich auf der Ebene über dir?

• Wirst du mit strategischen Projekten in Verbindung gebracht?

• Bist du in den richtigen Gesprächen – auch den informellen?

Viele Führungsfrauen investieren ihre Energie in exzellente Arbeitsergebnisse. Das ist notwendig, aber nicht hinreichend. Wer nur liefert, ohne strategisch sichtbar zu sein, wird oft übergangen – nicht weil die Leistung fehlt, sondern weil die Verbindung zu Entscheidungsträgern fehlt.

„Expert knowledge alone doesn't move people into leadership" – das ist eine Erkenntnis, die sich in der Forschung zu Karrieredynamiken immer wieder bestätigt.

3. Nicht-inklusive Systeme und Prozesse

Selbst wenn individuelle Führungskräfte inklusiv denken, können Systeme und Prozesse strukturelle Benachteiligung produzieren. Beispiele:

• Nachfolgeplanung: Wer wird für welche Positionen entwickelt? Sind Frauen in Talent-Pools gleichmäßig vertreten?

• Interviewprozesse: Sind Auswahlgremien divers? Werden Führungsqualitäten inklusiv bewertet?

• Performance-Kriterien: Werden Führungsstärken so definiert, dass sie einseitig maskuline Verhaltensweisen bevorzugen?

• Daten-Transparenz: Werden Beförderungs- und Gehaltsverläufe nach Gender ausgewertet? Werden Bias-Muster sichtbar gemacht?

Organisationen, die diese Fragen ernst nehmen, bauen systematisch an inklusiven Strukturen – nicht nur an inklusiven Kulturen.

Was wirklich hilft: Vier evidenzbasierte Ansätze

1. Strukturierte Sponsorship-Programme

Wenn Sponsorship nicht organisch entsteht, muss es strukturell gefördert werden. Das bedeutet: gezielte Programme, die Frauen mit einflussreichen Senior Leaders verknüpfen – nicht zum Kaffeetrinken, sondern mit konkreten Entwicklungszielen und Accountability auf beiden Seiten.

Unternehmen wie adidas, Siemens und Henkel haben solche Programme bereits eingeführt – mit messbaren Ergebnissen in ihren Führungspipelines.

2. Daten-Transparenz und Bias-Monitoring

Was nicht gemessen wird, wird nicht verändert. Organisationen, die strukturelle Benachteiligung ernsthaft angehen wollen, brauchen:

• Disaggregierte Daten zu Beförderungen, Gehältern und Exits nach Gender

• Regelmäßige Audits von Talent-Pipelines

• Sichtbarkeit über Bias-Muster in Entscheidungsprozessen

Ohne diese Transparenz bleiben gut gemeinte Maßnahmen wirkungslos.

3. Inklusive Führungsprinzipien in HR-Prozesse einbetten

DEI darf kein Parallel-Programm sein – es muss in die DNA der HR-Prozesse integriert werden. Das bedeutet: Führungskräfte werden nach inklusivem Verhalten beurteilt. Karriereentscheidungen werden auf Basis klarer, transparenter Kriterien getroffen. Und Senior Leaders werden für die Entwicklung von Frauen in ihren Teams accountability.

4. Intensive externe Entwicklungsformate

Interne Programme stoßen an Grenzen – und das ist keine Kritik, sondern eine strukturelle Realität. Was Unternehmen intern nicht leisten können: echten Abstand vom Alltag, tiefgreifende Reflexion über Führungsidentität, und den Austausch mit Frauen aus anderen Kontexten auf Augenhöhe.

Externe Intensivformate – wie Leadership Retreats – füllen genau diese Lücke. Nicht als Ersatz für interne Entwicklung, sondern als Ergänzung: intensiv, nachhaltig, transferorientiert.

Was das für Frauen in Führung bedeutet

All das bedeutet nicht, dass Frauen passiv auf systemische Veränderungen warten sollen. Es bedeutet, dass der Fokus sich verschiebt:

Weg von: „Was muss ich an mir ändern?" Hin zu: „Wie navigiere ich strategisch in einem System, das nicht für mich gebaut wurde?"

Das ist ein fundamentaler Unterschied. Und er hat konkrete Konsequenzen:

• Strategische Sichtbarkeit aktiv gestalten – nicht nur Ergebnisse liefern, sondern sicherstellen, dass die richtigen Menschen von diesen Ergebnissen wissen

• Sponsorship aktiv suchen – nicht nur Mentoring, sondern Menschen finden, die deinen Namen in Räumen nennen, in denen du nicht sitzt

• Führungsidentität klären – wer du als Führungspersönlichkeit wirklich bist, jenseits von Erwartungen und Rollen

• Netzwerk auf Augenhöhe aufbauen – Frauen, die denselben Druck kennen, sind keine nette Ergänzung. Sie sind ein strategischer Vorteil

• 
  

Fazit: Das richtige Problem lösen

Der Frauenanteil in Führungspositionen wird sich nicht verändern, solange wir Frauen als das Problem behandeln.

Die eigentlichen Hebel sind strukturell: Sponsorship, Sichtbarkeit, inklusive Systeme und Prozesse. Und die Entwicklung von Frauen, die wissen wie sie in diesen Systemen navigieren – nicht gegen sie ankämpfen.

Das ist die Arbeit, die zählt. Intern in Organisationen. Und extern in Formaten, die Frauen den Raum geben, den sie brauchen.

Bei Bond Voyage arbeiten wir genau daran.

Vier Tage. Österreichische Alpen. Max. 12 Frauen. Systemisches Coaching mit Methoden aus Neuroscience – für Frauen, die strategisch stärker, sichtbarer und langfristig leistungsfähig führen wollen.

Mehr erfahren → bondvoyage.de

Quellen & weiterführende Literatur: McKinsey Women in the Workplace Report 2023 · Hewlett, S.A. „Forget a Mentor, Find a Sponsor" (Harvard Business Review Press) · Eagly, A. & Karau, S. „Role Congruity Theory of Prejudice Toward Female Leaders" (2002) · Catalyst „Women in the Workplace" Global Report 2024